在中国，Uber和Airbnb可以向可口可乐学什么？

上世纪20年代，一种译为＂蝌蝌啃蜡＂的饮料进入中国，中国老百姓一看这名字，纷纷猜测这带着一股中药味的黑糊糊的冒泡汽水似乎跟蝌蚪有什么“不解之缘”，于是谁都不想当那个“个吃蝌蚪的人”。

眼看着中国市场打不开了，这个公司的高层就决定，公开登报悬赏350英磅征求中文译名，最终＂可口可乐＂这个名字击败了众对手，也由此打开了可口可乐中国商业之门。

这家诞生在美国乔治亚州亚特兰大市的企业，从入华至今一直保持着极高人气，除了拥有一个好名字被人津津乐道之外，其如何打开中国市场的案例也数次被商学院写入教材。

然而，其他美国公司就不如可口可乐那么幸运了。在美国旧金山起家的Uber近日就宣布，被其在中国的竞争对手滴滴收购，要知道，这两家公司在过去的两年，为了争夺司机、乘客和市场份额，在中国掀起了专车补贴大战，两者大约融资了200亿美元。但是，最终Uber中国却还是被中国本土公司滴滴收购。

另一边，Uber“好朋友”Airbnb一直不温不火的存在在中国市场，这家公司依靠房屋租赁已经做到了255亿美元的估值，在全球“独角兽”当中排名第三，仅次于Uber和小米，但是在中国市场，除了互联网圈的人知道之外，鲜有人知道它的存在。

可口可乐入华的时候，把碳酸饮料的文化带入中国，世世辈辈传承至今，成为了中国人餐桌必备。20年后，以Uber、Airbnb为代表的美国公司试图把共享经济文化带入中国，结果却不那么乐观。

当然，可口可乐和共享经济并不能完全相提并论，但是在如何获得中国人“芳心”的话题上，可口可乐确实更有发言权。那么，以Uber、Airbnb为代表共享经济到底是如何被它们的学徒打败的？

缺少强有力的中国管理者

不能“本土化”是所有外企入华的通病，Uber和Airbnb也不例外。

入华初期Airbnb显然考虑到了这点，就在本土挑选了选择了红杉资本和中国宽带资本作为合作者，意在打造一支本土化团队，然而，过程并不顺利。

红杉中国帮助Airbnb在中国寻找首席执行官的工作从入华就开始，Airbnb希望候选人能够既要能理解美国价值观，认同Airbnb的企业文化，又要接中国地气，但至今仍未找到合适的人选。

和他如出一辙的就是Uber，Uber全球CEO特拉维斯·卡兰尼克曾表示，“在2015年的12个月里，我有75天是待在中国的，这也说明了中国市场对于我们来说有多重要。“

他坦言，自己不愿放权，所以中国区CEO至今仍在征选过程中。而事实上，Uber中国一直苦于招不到一位合适的CEO，卡兰尼克也面试了多名CEO候选人，但没有任何人符合他的高标准。

所以，最终Uber中国也没有一位中国区CEO，一些卡兰尼克的支持者，以及Uber中国一些前员工还认为，这是阻碍Uber在中国发展的主要障碍。

这就意味着，在中国，Uber和Airbnb管理层的权力很小，这也导致他们难以跟中国本土公司抗衡，反馈机制过于繁琐。

文化差异不符合中国国情

除此之外，Airbnb方面表示将不在中国设立独立的子公司， 他们认为这样的业务模式不需要在本地设立独立的运营机构。或许是运营团队不够“本地化”，直接导致Airbnb的App显得很不接地气。

一方面，Airbnb上大部分都是国外的房源信息，然而APP并未进行中文优化，介绍中各国语言混杂，仅可以通过“翻译”选项进行中文化，且由于不是人工翻译而是生硬的直译，翻译的准确度和阅读体验都不佳。

而Uber中国也有相同的问题，与其竞争对手们相比，Uber中国的地图过于简单，很多时候乘客的定位都是错误或者有偏差的。

中国消费者早已习惯，随时随地都可以拨打400客服电话进行询问，投诉，甚至抱怨，U

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